Cadeia de valor

Trabalho de Administração

Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. O conceito foi introduzido por Michel Poter em 1985.

Ao decompor uma organização nas suas atividades de relevância estratégica, torna-se possível analisar o comportamento dos custos e as fontes existentes assim como potenciais de diferenciação em cada processo de negócio, otimizando o valor final que o seu produto representa para o cliente. A liderança de custo e a diferenciação pela qualidade acrescem valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva à organização no contexto da indústria em que se insere.

A cadeia de valor de uma organização insere-se num contexto mais amplo de atividades e constitui um sistemas de valores onde estão integradas também as cadeias de valor de fornecedores e de distribuidores. A vantagem competitiva é, cada vez mais, fruto das capacidades de eficácia e eficiência com que uma organização administra todo o sistema. A cadeia de valor permite a compreensão do fluxo de agregação de valor ao consumidor final no âmbito de uma ou mais unidades de negócio interdependentes, isto é, retrata uma cadeia de atividades situadas em uma ou mais organizações independentes .

Características

A cadeia generalista de Porter é composta pelos conjuntos de atividades primárias e de atividades de apoio desempenhadas por uma organização, pela margem de valor acrescentado em cada uma das atividades e pelas relações estabelecidas entre si.

Atividades primárias

As atividades primárias são as relacionadas com a criação ou transformação dos produtos e serviços. Logistica interna ou de entrada: Atividades relacionadas com recepção, armazenamento e distribuição dos inputs aos produtos Operações: Atividades relacionadas com a transformação das matérias-primas em componentes ou produtos finais.Logística Externa ou de saída: Atividades relacionadas com o recolhimento, armazenamento e distribuição física do produto aos compradores; Marketing e Vendas: Atividades relacionadas com a comercialização e a promoção do produto; Serviço: Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam valor ao produto oferecido.

Atividades de apoio ou de suporte

As atividades de suporte, como o próprio nome indica, são as que apoiam, direta ou indiretamente, a execução das atividades primárias.

Infra-estrutura da empresa: Atividades relacionadas com a gestão global e a gestão da rede de relacionamentos da organização (planejamento, gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças);

Gestão de Recursos Humanos: Atividades relacionadas com a gestão de recursos humanos (contratação, formação, remuneração, determinação das qualificações e da motivação do pessoal);

Desenvolvimento Tecnológico: Investimento aplicado em tecnologia que contribui para a melhoria dos produtos ou processos;

Aquisição: Atividades relacionadas com a compra de matérias-primas e outros inputs.

Margem

O valor consiste no montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que uma organização oferece. Uma organização é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor envolvido na sua criação. A margem é a diferença entre o valor total e o custo colectivo da execução das actividades de valor.

Atividades da cadeia de valor

De acordo com a estratégia adotada, as actividades da cadeia de valor de uma empresa podem ser caracterizadas como: Actividades estratégicas: são imprescindíveis à implementação da estratégia, uma vez que afectam directamente o desempenho da empresa nos factores críticos de sucesso do negócio. Por isso, devem poder usufruir de todos os recursos requeridos, tanto em quantidade, como em qualidade. Actividades tácticas: são necessárias mas não suficientes para a implementação da estratégia, na medida em que complementam ou suportam a acção das actividades estratégicas. Por isso, devem ser asseguradas numa perspectiva de optimização da relação custo/benefício.

Actividades de base: são necessárias ao funcionamento da empresa, qualquer que seja a sua estratégia, mas têm um impacto muito reduzido no seu desempenho competitivo. Por isso, devem ser asseguradas com um mínimo de custos para o nível de qualidade desejado.

Relações ou elos da cadeia de valor

Existem diversos tipos de elos ou relações, os mais óbvios são aqueles entre as atividades de apoio e as atividades primárias. Segundo Porter, é possível verificar, através das relações existentes numa cadeia de valor, que a mesma função pode ser desempenhada de formas diferentes; o custo ou o desempenho de atividades diretas pode ser optimizado através da melhoria do desempenho em actividades indirectas; actividades executadas no seio de uma organização reduzem a necessidade de demonstrar, explicar ou prestar assistência técnica a um produto no campo; funções de garantia de qualidade podem ser desempenhadas de forma diferente.

Relações ou elos horizontais

Consideram-se relações ou elos de ligação horizontais as que se estabelecem entre as actividades ou processos de negocios de uma organização. As actividades de valor não se apresentam de forma isolada, elas interagem formando um sistema de actividades interdependentes, criando um intercâmbio no desempenho de cada uma passível de ser optimizado. A forma como a actividade é desempenhada afecta o custo ou a eficiência das outras actividades e é através da coordenação das relações entre elas que se obtém valor acrescido ao valor representado por cada qual individualmente.

Relações ou elos verticais

Uma organização poderá ter vantagem competitiva no mercado, quando ela possui um bom relacionamento com seus fornecedores. Para além das relações existentes na cadeia de valor de cada organização existem igualmente relações ou elos nas cadeias de valor dos fornecedores e dos canais. A coordenação e a negociação com os fornecedores e distribuidores permite delinear linhas estratégicas benéficas para todas as organizações envolvidas. Porter designa a interacção mantida com os meios de distribuição de elo de canal.

Metodologia

A análise da cadeia de valores tem como principais objectivos:

·Compreender as fontes de vantagem competitiva da organização;

·Rever as práticas de negócio de forma a antecipar as tendências de mercado;

·         Divulgar as regras de negócio da organização

·   Disponibilizar uma visão completa fluxo de informação na organização e de todas as relações entre os processos; *Avaliar a rentabilidade das operações e o posicionamento de produtos e serviços no mercado;Promover a evolução do desempenho dos processos na organização.É através da análise dos fluxos de informação que ocorrem dentro da organização e no meio envolvente da indústria em que se insere que é possível delinear a estratégiada organização adoptada com vista ao alcance da excelência. O método de análise da cadeia de valor permite detectar qualquer necessidade emergente de reposicionamento estratégico e realinhamento no contexto do processo de negócio e reconstituir modelos de arquitectura da informação ao reconfigurar a própria cadeia de valor. Independentemente do modelo organizacional adoptado, construir e usar uma cadeia de valor implica uma metodologia comum:

·  Análise da cadeia de valor interna (identificar que custos, receitas e activos estão relacionados com cada actividade);

·   Análise da cadeia dos cost drivers ou determinantes de custo que regulam cada actividade;

·  Controle dos cost drivers ou determinantes de custo como meio de vantagem sobre as organizações concorrentes.

 Escopo da cadeia de valor

O escopo ou perspectiva da cadeia de valor define a natureza competitiva de uma organização no âmbito do mercado industrial em que se insere e determina a configuração e a economia do próprio modelo de cadeia de valor. É possível observar a cadeia de valor sob as seguintes perspectivas:

·Escopo do Segmento: refere-se à variedade de produtos produzidos e de compradores atendidos;

· Escopo Vertical: refere-se à execução das actividades (internamente ou em regime de outsourcing);

· Escopo Geográfico: refere-se à variedade de indústrias afins em que a empresa compete com uma estratégia coordenada.

Um escopo amplo permite a exploração das relações existentes entre as cadeias de valor num contexto de vários segmentos, área geográfica ou indústria, enquanto que um escopo estreito permite o ajustamento da cadeia para atender um segmento alvo. A amplitude e a estreiteza do escopo são exercidas sobre os concorrentes. Dada a existência de múltiplas formas de segmentar uma indústria e de explorar as inter-relações, o escopo pode ser combinado.

A importância da gestão das pessoas na cadeia de valor de Produtos e serviços.

Na moderna Gestão de Pessoas, as pessoas constituem o mais importante.

Recurso das organizações. O contexto dessa nova gestão é representado pela íntima, Interdependência das organizações e das pessoas. O relacionamento entre ambos. Antes considerado conflitivo, hoje é baseado na solução do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem seus objetivos: organizacionais e individuais e, por. Isso, a Gestão de Pessoas depende da mentalidade predominante na organização. Atualmente, as organizações estenderam seu conceito de parceria, incluindo nele.

Os funcionários, passando a tratá-los como parceiros, sendo que, cada parceiro.

Está disposto a investir seus recursos na organização na medida em que obtiver

Retornos adequados. Assim, as pessoas deixaram de ser considerados recursos.

(humanos) para serem tratadas como parceiros. Os objetivos da Gestão de Pessoas

Passaram a ser estratégicos e os seus processos são: agregar, aplicar, recompensar, Manter, desenvolver e monitorar pessoas. A moderna gestão de pessoas consiste em integrar várias atividades a fim de. Se obtiver efeitos sinérgicos e multiplicadores tanto para a organização quanto para. As pessoas que nela trabalham.

Segundo Chiavenato, a gestão de pessoas ajuda o administrador. Seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor, a desempenhar as funções de.

Organizar, planejar, dirigir e controlar, porque ele não desempenha essas funções.

Sozinho, mas com pessoas que formam sua equipe.

Essa nova gestão é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento.

E desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização, o capital humano,

Que nada mais é do que as pessoas que a compõe.

Planejamento da gestão de pessoas no longo prazo para buscar a experiência, conhecimento e competências necessários a cada ação futura. Cada administrador deve ser mais do que um simples gestor de pessoas. A gestão do conhecimento corporativo deve estar presente na gestão das pessoas, pois afinal quem aprende não é exatamente a empresa – que é uma ficção conceitual ou legal – mas as pessoas que dela participam, pensam e reflexionam, tomam decisões, agem e avaliam seus comportamentos em função dos resultados alcançados. Uma das responsabilidades do gestor de pessoas é contribuir para que o conhecimento seja devida e rapidamente compartilhado e aplicado pela sua equipe. Conhecimento sem utilização.

Para obter resultados diferentes são necessárias competências diferentes e, muitas vezes, pessoas diferentes. Isso implica em fazer profundas mudanças nos tradicionais programas de recrutamento e seleção, onboarding, treinamento e desenvolvimento, incentivos e recompensas, sucessão, para acompanhar e aproveitar as mudanças que ocorrem no negócio da empresa, no mercado, na tecnologia, na concorrência, etc. Tudo isso precisa deixar de ser executado exclusivamente pelo RH e ser estendido a todos os líderes da empresa e, principalmente com a ativa participação dos principais interessados: todos os colaboradores.
Já que os negócios são globais e planetários, o treinamento e a capacitação precisam tornar as pessoas cidadãs globais e adequadas a diferentes culturas no cotidiano de trabalho. É preciso que as pessoas adquiram visão periférica e aprendam com o mundo exterior. Já dissemos que não se trata apenas de ensinar, mas de aprender. E isso envolve não apenas tarefas e atividades, mas acima de tudo fazer com que as pessoas pensem, reflitam, analisem, avaliem, ponderem, critiquem e façam melhorias que, quase sempre significam mudanças. Em outras palavras, utilizem seu órgão mais sofisticado: o cérebro. E seu desdobramento maior: a inteligência. Cada negócio frutifica em função das inteligências utilizadas.

É preciso formar líderes de classe mundial, principalmente nas empresas que mantém operações ao redor do planeta para que conheçam melhor os mercados externos e saibam aproveitar as oportunidades de novos negócios. Afinal, administradores também são pessoas como quaisquer outras, mas com o agravante de precisar liderar, articular e impulsionar pessoas. O velho padrão de executivo autocrático ainda existe em muitas empresas que ainda não se deram conta da necessidade da liderança impulsionadora em todos seus níveis hierárquicos. A liderança de lideranças é o ponto de início nesta complicada jogada estratégica. O exemplo deve vir de cima.

O desafio está em colocar todas as técnicas disponíveis em ação e suprir toda a cadeia de valor da empresa para fechar o ciclo do capital humano, que é o seu patrimônio mais valioso e o seu maior capital de risco. Capital humano se constrói com talentos. E apesar da recente crise mundial a guerra por talentos continua cada vez mais intensa assumindo novas formas e caminhos e com targets cada vez mais precisos. Mas a quantidade de pessoas está cedendo espaço para a qualidade das pessoas. É o velho pregão de fazer cada vez mais com cada vez menos. Competências individuais, gerenciais e funcionais estão sendo cada vez mais valorizadas no mercado, pois são a base das competências empresariais e constituem além dos produtos e serviços, métodos e processos e outros ativos fundamentais a sua principal vantagem competitiva. Lembre-se do velho ditado.

Convergência é fundamental para obter foco em qualquer negócio. Mas ela costuma trazer junto o pensamento coletivo e de acomodação. Parece paradoxal, e é, mas é preciso também sair da caixa e estimular o pensamento divergente para alcançar imaginação e criatividade e, com isso, provocar ideias que tragam inovação. A cultura corporativa deve permitir flexibilidade na maneira como as pessoas pensam e agem, como elas se relacionam entre si e com o seu trabalho. Criatividade significa muito mais do que simplesmente quebrar regras vigentes. A criatividade conceitual – aquela que gera idéias que mudam conceitos e práticas – somente existe e funciona quando as pessoas possuem as seguintes características.